La Sémiotique Situationnelle

Il paraît des dizaines d’ouvrages et prés de cinquante articles par an sur la « communication interne », ses diverses caractéristiques et ses divers usages. Chaque auteur reformule toujours les mêmes choses, en mettant en avant quelques éléments, qui à ses yeux, sont plus essentiels que les autres. Ces publications incessantes et cette absence d’accord sur une définition et sur les usages de la communication interne, signifient l’importance attachée à cette communication et démontre l’impossibilité d’une entente sur la définition du phénomène. Nous allons démontrer que tout ceci est bien normal, compte tenu du fait que diverses disciplines scientifiques veulent s’approprier le phénomène et le définissent en fonction du regard qu’elles portent sur l’entreprise elle-même.


1- La formation des managers

Dans leur formation au management, les cadres et les divers responsables des entreprises reçoivent des notions venant de différentes disciplines scientifiques. Ils rencontrent des formateurs qui privilégient plus spécifiquement telle ou telle de ces disciplines. Les disciplines qui s’occupent des entreprises et des organisations sont bien connues. Il y a essentiellement la gestion, la psychologie sociale, la sociologie, la psychologie et la science politique.

Chacune de ces disciplines possèdent une ou plusieurs théories de référence et met en avant des concepts particuliers qui ne sont pas nécessairement repris par les autres disciplines. On sait très bien que lorsque l’on a à l’esprit un concept que l’on maîtrise parfaitement, il nous est facile de l’utiliser pour appréhender les phénomènes. Si je sais ce qu’est une « attitude » (concept clé de la psychosociologie), je vais pouvoir percevoir des attitudes dans les phénomènes que j’étudie. Si je sais ce qu’est une « ressource de pouvoir » (concept clé de la science politique), je vais pouvoir percevoir des ressources de pouvoir dans les phénomènes que j’étudie. Les concepts dont mon intelligence dispose sont donc des moules qui me permettent de découper les phénomènes se déroulant dans les situations que j’analyse. En même temps, ces concepts orientent ma vision des choses vers un type de problèmes assez précis. Dans les deux exemples précédents, les concepts de la psychosociologie, orientent ma vision vers la prise en compte de problèmes de relations humaines ; tandis que les concepts de la science politique orientent ma vision vers la prise en compte des luttes de pouvoir.

Les différents points de vue des différentes Sciences sur l’entreprise

Le schéma ci-dessus montre comment chaque discipline scientifique me propose une vision différente de la même « réalité ». A chaque fois, la « réalité » perçue est perçue à travers une sorte de « filtre » et ce filtre ne me permet pas d’avoir la même représentation de la soi-disant « même réalité ».

Nous allons examiner la composition des différents filtres et les différentes orientations de pensée proposées par les disciplines s’occupant des entreprises et des organisations. Nous mettrons entre guillemets, dans le texte, les concepts appartenant aux disciplines passées en revue.


2- Les visions de l’entreprise par différentes disciplines

La vision de l’entreprise pour les sciences de gestion

La conception « gestionnaire » des entreprises est sans doute historiquement la première et la plus répandue. La vision sciences de gestion des entreprises a débouché sur une sorte de définition largement acceptée.

Une entreprise est d'abord un « système téléologique », c'est-à-dire un système orienté par une finalité. Une entreprise, c'est donc un « système adaptatif » qui doit survivre dans un « environnement évolutif ». C'est encore un système « rationnellement piloté » (même si cette rationalité est « limitée », la plupart du temps). L'ensemble des décisions, qui déterminent la cohérence des initiatives et des réactions de l'entreprise vis-à-vis de son environnement, forme sa « stratégie générale ». Cette stratégie est définie à travers des « grilles d’analyse » qui précisent les « types de produits », leurs « marchés », leurs « concurrents », les « risques encourus » et leur « rentabilité » prévisible. L'entreprise est aussi un « système hiérarchisé » lié à une structuration du fonctionnement. Les « rôles » et « missions », les « responsabilités » et les « ressources de mangement », y sont répartis. La structure est représentable dans un « organigramme hiérarchique », en râteau et en pyramide, ou dans un « tableau croisé » d’ailleurs davantage utilisé pour ses « groupes projet ». L’organigramme permet une visualisation des « postes de travail », des « responsabilités », des « statuts » et des différentes préoccupations : philosophiques, stratégiques, gestionnaires, « fonctionnelles » ou « opérationnelles » des différents « niveaux de management ».

Les problématiques de l'entreprise afférentes à cette vision, sont des problématiques de direction, de rationalité et d’efficacité : comment piloter efficacement l'entreprise dans son environnement pour qu'elle atteigne ses finalités ? Comment, compte tenu de ses problèmes, de ses productions et de son environnement, structurer l'entreprise et faire en sorte qu'elle s'adapte et produise efficacement ? La problématique de l’organisation interne rationnelle de l'entreprise est donc une problématique forte de la vision gestionnaire de l'entreprise. A cette nécessité de piloter rationnellement est attachée une problématique normative : quelles sont alors les règles de la « bonne gestion » de l'entreprise ? En particulier, comment organiser la hiérarchie des responsabilités et des pouvoirs ? Les nombreux auteurs donnent tous leurs propres règles. Il est à remarquer qu’ils donnent ces règles en se référant à leurs propres expériences réussies (comme celle d’A. Sloan, DG de la General Motors) ou à des études comparatives et expérimentales (comme celle d’A. Chandler). La science de gestion est une science assez expérimentale.

Cette vision est portée par des auteurs comme H.Fayol (1918), A. Sloan (années 30), C. Barnard (1938), F.W.Taylor (1947), P. Drucker (1957), Boston Consulting Group (1960), A. Chandler (1989), T. Peters (1987), R. Waterman (1987), 1. Ansoff (1990), J. March (1991), M. Hammer et J. Champy (1993), H. Mintzberg (1973, 1984, 1990), M. Porter (1990)...

La vision de l’entreprise pour la psychosociologie

La vision psychosociologique est aussi très prégnante pour les spécialistes qui s’occupent des entreprises. Cette vision repose sur l'appréhension des phénomènes de groupes et des phénomènes de relations entre les personnes et entre les groupes (ambiance, sympathie-antipathie, type d’animation...). Cette vision est très marquée par les expériences canoniques d’E. Mayo, faites à la General Electric, dans les années 30. Ces expériences, montrant l’importance insoupçonnée, à l’époque, des facteurs humains et relationnels entre les ouvriers et entre les ouvriers et leurs chefs d’équipe, ont été à l’origine d’un courant de penser très important dans le management : le courant des « relations humaines ». Ce courant, en conclusion de ces expériences, prônait et recommande toujours de privilégier les « bonnes relations » dans le commandement des hommes.

Pour cette vision psychosociologique, l'entreprise est un enchevêtrement de réseaux de relations informelles. La « sociométrie » (cartographie des « relations d'affinité » entre les gens), permet d'expliciter ces réseaux. La psychosociologie s'intéresse aussi aux « engagements » des individus dans leurs équipes et sous-groupes de travail sous l'impact des qualités et du « savoir-faire de l'animateur ». Les différentes « attitudes » des personnels et des membres de l'entreprise sont étudiées dans leurs déterminants relationnels et dans leurs « effets induits » sur les conduites des membres de l'entreprise. Les problématiques principales de la vision psychosociologique des entreprises sont donc d’abord le problème de l'ambiance de travail et de la cohésion affinitaire des groupes de travail. Ambiance et cohésion affinitaire sont en forte relation avec des attitudes recommandées pour mener les équipes. Les expériences de K. Lewin (1939) et de Fiedler (1967), sur lesquelles on reste largement encore, ont montré que les meilleurs « leaders » étaient ceux qui savaient adapter leur style de management à la situation de l’équipe tout en sachant très bien animer d’une manière « participative ». Le problème du leadership et des « bonnes attitudes » des leaders dominent d'ailleurs toujours la littérature psychosociologique (Blake et Mouton, 1962).

Des auteurs comme E. Mayo (1933), K. Lewin (1939), J.L. Moreno (1954), H.J. Leavitt (1958), M. Mac Grégor (1960), F. Fiedler (1967), R. Likert (1974), R.R. Blake et J.S. Mouton (1962), J.Fordyce et R.Weil (1971), W. Bennis et B. Nanus,(1986), P. Collerette (1991), C. Margerison et B. Mac Cann (1992)... ont développé cette conception psychosociologique des entreprises.

La vision de l’entreprise pour la sociologie

Dans la conception sociologique de l'entreprise, l'entreprise est vue comme une microsociété, essentiellement porteuse de ses « normes », de ses « valeurs » et de ses « contraintes sociales ».

C'est le « système social » implicite (contraintes organisationnelles et normatives) qui « induit » les comportements des différents « acteurs » de l'entreprise. Le poids de la « culture » et des « valeurs » qui la composent est toujours important pour comprendre les « conduites collectives ». Une entreprise fabrique elle-même une « culture d’entreprise ». Les personnels de l’entreprise acquièrent cette culture interne par une sorte d’acculturation. Cette culture interne, lorsqu’elle est cohérente et forte, donne aux personnels un cadre de référence leur permettant de mieux se comprendre et d’avoir les mêmes jugements sur les évènements. La communication interne et notamment les « projets d’entreprise » doivent s’appuyer sur les valeurs et les normes de cette culture interne pour être efficaces. Par ailleurs, on sait depuis les travaux de Bolstanski et de Thévenot (1991), qu’il existe différents « types d’entreprises » qui ont chacun leurs valeurs fondamentales de référence. Les entreprises « commerciales et politiques » (la visibilité des produits, la notoriété des acteurs…), les entreprises de production industrielle (la rationalité, la compétition, la qualité, l’innovation…), les entreprises de « service public » (le bien commun, le contrat collectif, l’égalité de traitement des clients…), les entreprises de service (le lien contractuel, le partenariat, la solidarité…).

La problématique principale découpée par cette vision est donc une problématique de la cohésion culturelle autour des valeurs du type d’entreprise auquel appartient l’entreprise. La question principale est donc de savoir comment les différents membres de l'entreprise font-ils pour accepter les contraintes et pour participer aux enjeux collectifs ? (ce qui est, d'ailleurs, une problématique générale de la sociologie).

La vision sociologique des entreprises est portée par des auteurs comme M. Weber (1924), R. K. Merton (1957), M. Crozier (1963), E. Etzioni (1971), A.W. Goulner (1975), E. Schein, (1985), M. Liu (1983), Ph. Bernoux (1985), E. Friedberg (1987), R. Sainsaulieu (1987), M. Tévenet (1988), Ph. d'Iribarne (1989), J.D. Reynaud (1989), A. Etchegoyen (1990), C. Dubar (1991), Bolstanski et Thévenot (1991)...

La vision de l’entreprise pour la science politique

La vision science politique de l'entreprise est essentiellement centrée sur les phénomènes de pouvoir à l'intérieur de l'entreprise. Cette vision est d'ailleurs déjà présente dans les approches psychosociologique, sociologique et gestionnaire de l'entreprise.

Pour la science politique, l'entreprise est donc définie comme un lieu de « lutte de pouvoir » entre différents « acteurs collectifs » ou individuels, dans un « cadre législatif et réglementaire » plus ou moins strict et rigide. Ces luttes de pouvoir sont déterminées par la structuration même de l'entreprise, et ce sont les « forces systémiques » de « désintégration » de l'entreprise de Mintzberg. Les luttes de pouvoir sont déterminées par les statuts sociaux et la répartition des « ressources » des acteurs, et ce sont les conflits pour la maîtrise des « zones d'incertitude » de Crozier. Les luttes de pouvoir sont déterminées par les positions dans la structure, les visions du monde et les « enjeux » et « intérêts » spécifiques des sous-groupes et ce sont les conflits de « coalitions internes » de Mintzberg. Une typologie des différents « jeux de pouvoir » internes a d'ailleurs été établie par Mintzberg (1983). II a identifié treize grandes catégories de jeux de pouvoir qui se déroulent dans différentes configurations organisationnelles.

Ce sont des auteurs comme D. Silverman (1973), H. Mintzberg (1983), Crozier et E. Freidberg (1987), E. Fiedberg (1993), F. Livian (1984), B. Ramantsoa (1985), J.D.Reynaut (1989) ... qui sont les porteurs les plus précis de cette approche.

La vision de l’entreprise pour la psychologie

Cette vision psychologique des entreprises définit l'entreprise comme un lieu d'émergence et de circulation d'affects (sentiments, émotions, désir, ...). Ce sont ces affects individuels qui sont des « organisateurs latents » de la collectivité humaine. Un organisateur latent est donc un sentiment, une émotion ou un désir qui structure le groupe des hommes dans des alliances ou des oppositions affectives.

Cette approche privilégie naturellement les problèmes affectifs et les problèmes relationnels du type « amour-haine », « imitation-contre-imitation », « dépendance-contre dépendance »… Les « relations complexuelles » (dont la « relation œdipienne ») à l'autorité ou à la collectivité des pairs (métaphore de la famille), tiennent une grande place dans l’analyse des phénomènes dans les situations de travail faites par l’approche psychologique. Le but du bon manager est de se rapprocher du modèle d’un psychanalyste. Il serait de connaitre « l'inconscient de ses salariés » pour mieux les piloter (pour certain pessimistes, il s’agit là de l'exploitation affective de l'homme par l'homme). On peut aussi penser que le psychanalyste peut être de bon conseil et un bon thérapeute (la thérapie par le travail). La vision psychologique privilégie nécessairement des problématiques liées aux affects et aux relations affectives (« engagement », « motivation personnelle », « participation », « agression », « déception », « rejet », « fuite », « dépression »...) et, donc, cette vision privilégie la « personnalité au travail ». Elle essaie essentiellement de voir comment la relation inter-personnelle permet de gérer les énergies affectives des personnels de l'entreprise.

La vision psychologique des entreprises est par exemple portée par des auteurs comme : A. Maslow (1954), E. Jaques (1957), D. McGrégor (1960), C. Argyris (1964), V.H. Vroon (1964), R. Bion (1965), F. Herzberg (1966), S.W.Gellerman (1968), R. Mégniez (1971), O. Gélinier (1976), R. Pagès (1979), E. Enriquez (1992)...


Nous pouvons rassembler l’essentiel de ce que nous venons de passer en revue dans un tableau synthétique.

Nous mettrons en colonne les « enjeux », les « normes » les « problématiques principales » des disciplines. Nous mettrons les disciplines en ligne, comme dans un tableau panoramique de la sémiotique situationnelle. Elles prennent alors la place des « acteurs sociaux ».

Tableau synthétique : enjeux, normes et problématiques des entreprises
pour les différentes approches scientifiques

3- Significations de la communication interne de l’entreprise pour les différentes sciences considérées

Pour expliciter la signification de la communication interne dans l’entreprise du point de vue des différentes disciplines, nous allons nous servir du tableau ci-dessus. Nous procédons comme pour une analyse sémiotique situationnelle. Chaque discipline définit la situation que représente l’entreprise pour elle. Des éléments essentiels de ces définitions nous sont donnés par les enjeux et les normes portés dans le tableau.

Nous prenons donc le phénomène à analyser : la communication interne et nous mettons ce phénomène en regard de la situation d’entreprise définie par chacune des disciplines. De cette mise en relation, une (ou plusieurs) signification(s) émerge(nt) et nous donne le sens de la communication interne pour la discipline considérée.

3.1- Signification de la communication interne en entreprise pour la conception gestionnaire

Dans cette conception, la communication interne est surtout constituée de paroles et d'écrits. Ces expressions sont évidentes et tangibles. Elles sont notables et observables rationnellement. Ces paroles et ces écrits servent les enjeux essentiels définis par la discipline, c’est-à-dire servent à construire une structure adaptée et à mettre en place des procédures performantes. Par ailleurs, ces communications respectent les normes en vigueur dans les « bonnes organisations » : normes de rationalité et d’efficacité. Les paroles et les écrits seront donc apurés, concis et rationnels. Dans cette conception, les communications servent donc au recueil des éléments d’analyse des problèmes d’organisation et de décision (informations ascendantes), elles servent ensuite à une transmission d'informations opérationnelles, venant essentiellement de la hiérarchie (informations descendantes) pour régler les problèmes. Les informations communiquées sont opérationnelles, c'est-à-dire qu’elles servent à structurer, à adapter la structure, à définir les responsabilités, les postes de travail, les procédures de travail, et, à effectuer le travail...

Le manager, dans ces problématiques, doit recevoir » et « transmettre » des « messages », non seulement appropriés, mais encore des messages qui ne se déforment pas. Il est important qu’ils soient bien compris.

La « communication », pour les sciences de gestion prend le sens d’un : « échange efficace et rationnel d’informations à but opérationnel, pour analyser, évaluer, décider et piloter ». Cette communication est donc essentiellement un échange d’informations.

On reconnaît dans cette conception la théorie Emetteur-Récepteur utilisée par tous les ingénieurs. Les études sur les systèmes de veille et les systèmes technologiques d'information rentrent dans ces préoccupations.

3.2- Significations de la communication interne en entreprise pour la psychosociologie

Pour la psychologie sociale, la communication interne de l’entreprise doit répondre à l’enjeu essentiel de l’entreprise qui est de voir advenir en son sein une bonne ambiance favorisant l’engagement. Elle doit, par ailleurs, respecter des « bonnes façons de faire » qui sont essentiellement liées aux « bonnes relations interpersonnelles ».

En cohérence avec ce point de vue, la communication interne, sous toutes ses formes, est essentiellement une : « manière de faire habile qui accompagne tout échange de quelque forme qu’il soit (écrit, parole, conduite…) ». C’est là le sens de la communication pour cette discipline. Elle précise que cette manière de faire se préoccupe de son impact relationnel favorable (pas de conflit, pas de heurt…).

Les bonnes attitudes à avoir sont essentiellement celles des responsables qui doivent animer leurs équipes et la collectivité, essentiellement à travers des conduites favorisant la participation. Paroles et attitudes doivent aussi permettre aux membres des équipes et des sous-groupes de développer des relations constructives pour le travail. Ils doivent savoir tenir des rôles de leader démocratique et avoir des attitudes adéquates à leurs objectifs.

Pour la psychologie sociale, la communication est donc aussi un outil de maîtrise de la relation interindividuelle, des équipes et des groupes, c’est là sa seconde signification.

En ce sens, il y a bien entendu, des bonnes et des mauvaises manières de communiquer selon différents déterminants des situations de commandement. Les nombreux séminaires de formation à la communication apprennent ceci aux managers.

3.3- Significations de la communication interne en entreprise pour la sociologie

Pour la sociologie, la communication interne de l’entreprise doit répondre aux enjeux essentiels de l’entreprise qui sont d’assurer la cohésion interne et de faire accepter les contraintes. Ceci doit de faire en respectant les valeurs essentielles du type d’entreprise concernée.

Dans cette perspective, la communication interne, sous toutes ses formes, est quelque chose qui contribue à la constitution de la culture organisationnelle à travers les échanges de valeurs et de normes. C’est là sa signification principale.

La communication est toujours porteuse de ces normes ou de ces valeurs qu'elle essaie de diffuser et de faire partager. Les sous-groupes internes à l'entreprise, ont par ailleurs leurs propres normes et valeurs. De ce fait, se mettent en place des processus d'influence réciproque.

La communication interne entre les acteurs n'est alors que l'expression, à travers des négociations incessantes, des luttes d'influence pour les valeurs. La communication managériale est un essai pour canaliser ces influences et les faire rentrer dans un cadre normatif englobant. Ce sont là les deux significations complémentaires de la communication interne pour la sociologie.

D'ailleurs, dans une tradition critique de la communication, venant de l'école de Francfort, toutes les communications managériales apparaissent, à certains sociologues, comme des manipulations symboliques exercées par les dominants pour faire passer leurs orientations culturelles.

3.4- Signification de la communication interne en entreprise pour la science politique

Pour la science politique, la communication interne de l’entreprise doit répondre aux enjeux essentiels de l’entreprise qui sont d’assurer une bonne gestion des problèmes de pouvoir et des conflits d’intérêt. Ceci doit se faire en respectant les lois de la société englobante et les règles internes à l’entreprise concernée.

Dans ce contexte, la signification de la communication interne est alors : expression des divergences d'intérêt des acteurs internes et aussi l'expression des négociations incessantes qui ont lieu entre les partenaires des jeux de pouvoir. Elle reflète aussi les efforts de négociation permanente de la Direction.

La communication interne est avant tout révélatrice de ces débats et de ces négociations. Dans cette conception les managers se servent de la communication interne pour assurer une gestion stratégique de toutes les divergences d'intérêts. Les autorités internes à l'entreprise vont donc utiliser la communication interne à des fins de coordination des acteurs et de sauvegarde de leur pouvoir et de leur autorité.

3.5- Signification de la communication interne en entreprise pour la psychologie

Pour la psychologie, la communication interne de l’entreprise doit répondre aux enjeux essentiels de l’entreprise qui sont de neutraliser les affects négatifs et de favoriser les transferts positifs. Ceci doit se faire en respectant la valeur humanitaire de l’épanouissement personnel.

Dans ce contexte, la communication interne, sous toutes ses formes, est une « parole » qu'adresse des « figures affectives » de l'entreprise (représentants du père, de la mère, de la fratrie…), aux autres membres, pour participer à une structuration des relations affectives et pour participer à la régulation des affects.

L'affectivité, dans une entreprise, est d'ailleurs plus ou moins reconnue, plus ou moins permise ou étouffée (aliénation affective, courant de l'analyse institutionnelle). Ce qui ne manque pas, d'ailleurs, de créer des problèmes que la parole-communication-interne va pouvoir exorciser (pouvoir « cathartique » de la parole). Cette communication-interne-parole véhicule donc des affects.

La communication interne a essentiellement pour finalité de réguler ces affects et de faire en sorte que les membres de l'entreprise se sentent mieux et puissent mieux participer au travail collectif (on vise la satisfaction individuelle au travail). On peut donc dire qu'une des problématiques fondamentales de la vision psychologique est la motivation, comme en témoignent d'ailleurs, les nombreux ouvrages sur ce thème.


Nous pouvons résumer ces significations dans un tableau.

Les différentes significations faisant office
de « définitions disciplinaires » de la communication interne


Conclusion

Nous avons compris pourquoi chacune des différentes disciplines donne une définition différente de la communication interne. Elles ne peuvent pas faire autrement, compte tenu du fait qu’elles définissent différemment l’entreprise et ses enjeux fondamentaux. Nous avons vu que ces visions spécifiques de l’entreprise et de ses enjeux étaient elles-mêmes déterminées par les concepts de référence dont elles se servaient et chaque discipline a nécessairement les siens.

Aucune des définitions proposées n’est à proprement parler « fausse ». On peut dire, maintenant que nous avons examiné plusieurs de ces définitions, qu’aucune d’entre elle n’est « complète », en ce sens que chacune d’entre elles privilégie une façon partielle de voir l’entreprise : celle définie par sa grille conceptuelle.

Chacune des disciplines évoquées est persuadée de la validité de sa propre vision des choses. Les auteurs et les consultants, adhérents à telle ou telle discipline, vont donc continuer à défendre leurs idées et à mettre en avant leur définition de la communication interne. Les débats ne sont donc pas prêts de s’arrêter.

En partant d’un tout autre point de vue consistant à privilégier l’ensemble des problématiques toujours rencontrées dans les entreprises, problématiques signalées d’ailleurs par les différentes disciplines, j’ai proposé une nouvelle définition de la communication interne dans mon ouvrage : « La communication interne. Pour de nouveaux audits », Armand Colin, 2005. Cette définition considère que la communication interne a pour finalité de résoudre, par différentes procédures dites « de communication et d’information », les problématiques fondamentales et récurrentes qui se présentent aux managers.


Bibliographie disciplinaire sur les visions de l’entreprise

Conception sciences de gestion

Cette conception est portée par des auteurs comme :

Ansoff I., Repenser l’organisation, problèmes de langage, avec Brandebourg, in Jantsch : Prospective et politique, O.C.D.E., 1969.
Ansoff I., Stratégie et développement de l'entreprise, éd. Hommes et Techniques, 1968
Barnard C., Functions of Executive, Havard University Press, Cambridge, 1938.
Chandler A., Stratégies et structures de l’entreprise, éd. d’Organisation, 1989.
Drucker P., A propos du management, Village Mondial, 2000.
Drucker P., La nouvelle pratique de la direction des entreprises, éd. d’organisation, 1973.
Fayol H., (1918), Administration industrielle et générale, Dunod, 1979
Mayo E., The human problems of an industrial civilization, MacMillan, 1933.
Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, éd. d’organisation, 1995.
Mintzberg H., Le management : voyage au centre des organisations, éd. d’Organisation, 1990.
Porter M., Pour battre vos concurrents, maîtriser mieux l’information, Havard-l’Expansion, 1985.
Sfez L., Multirationalité dans les organisations, in : Dictionnaire critique de la communication, sous la dir. de L. Sfez, pp. 625-639, P.U.F., tome 1, 1993.
Sloan A., Mes années à la General Motors, éd. Hommes et Techniques, 1967.
Simon H.A., (1947), Administration et processus de décision, Economica, 1983.
Taylor F.W., (1947), La direction scientifique du travail, trad. fr. Dunod, 1971.

Conception psychosociologique

Cette conception est portée par des auteurs comme :

Bennis W., Profession : leader, InterEditions, 1991.
Bennis W. et Nanus B., Diriger. Les secrets des meilleurs leaders, InterEdition, 1986.
Blake R.R. et Mouton J.S., (1962), La troisième dimension du management, éd. d’Organisation, 1987.
Collerette P., Pouvoir, leadership et autorité dans les organisations, Presses de l’Université du Québec, 1991.
Fiedler F.E., Leadership, New York, General Learning Press, 1971.
Fordyce J. et Weil R., 30 méthodes pour réorganiser votre entreprise, éd. d’organisation, 1971.
Gélinier O., Direction participative par objectif, éd. D'Organisation, 1972.
Likert R., Le gouvernement participatif de l’entreprise, Gauthier-Villars, 1974.
Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, éd. d’organisation, 1995.
Schein E.H., Organisational Culture and Leaderschip : A Dynamic View, San Francisco, Jossey-Bass, 1985.

La conception de la sociologie

La vision sociologique des organisations est portée par des auteurs comme :

Bolstanski L. et Thévenot L. , De la justification. Les économies de la grandeur, Gallimard, 1991.
Crozier M., Le monde des employés de bureau, Seuil, 1965.
D’Iribarne Ph., La logique de l’honneur : gestion des entreprises et traditions nationales, Seuil, 1989.
Etzioni A., Les organisations modernes, Duculot, 1971.
Friedberg E., Sociologie et action managériale. L’utilité d’une approche sociologique pour le management, in : Gérer et comprendre, Annales des Mines, Mars 1996.
Friedberg E., L’analyse sociologique des organisations, éd. L’Harmattan, 1987.
Sériex H., Mobiliser l’intelligence de l’entreprise, éd. E.M.E., 1987.
Sainsaulieu R., L’identité au travail, Presse de la Fondation Nationale des sciences Politiques, 1977.
Paulré B., Culture d’entreprise, in : Dictionnaire critique de la communication, sous la dir. de L. Sfez, pp. 579-580, PUF, tome 1, 1993.
Peretti J.-M. (et coll), Tous DRH, éd. d’organisation, 1996.
Silverman D, (1970), La théorie des organisations, Dunod, 1973.

La conception de la science politique

La vision science politique des organisations est par exemple portée par des auteurs comme :

Chandler A., Stratégies et structures de l’entreprise, éd. d’Organisation, 1989.
Couparson D., L’action contrainte. Organisations libérales et domination, PUF, 2000.
Crozier M. et Friedberg E., L’acteur et le système, Seuil, 1987.
Friedberg E., Le pouvoir et la règle. Dynamiques de l’action organisée, Seuil, 1993.
Mintzberg H., (1983), Le pouvoir dans les organisations, 1986, éd. d’Organisation.
Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, éd. d’organisation, 1995.
Moisdon J.-C. et Weil B., Les énigmes de la décision quotidienne dans l’entreprise, in : Les organisations. Etat des savoirs, éd. Sciences Humaines, 1999, pp. 307-312.
Pfeffer J., Power in organisation, Marstfied, Mass., Pitman pub., 1981.

La conception psychologique

La vision psychologique des organisations est par exemple portée par des auteurs comme :

Enriquez E., Jeux du pouvoir et du désir dans l’entreprise, Desclée de Brouwer, 1997.
Gellerman S.W., (1968), Les motivations, clef d’une gestion efficace, Dunod, 1971.
Herzberg F., (1968), A la recherche des motivations perdues, Harvard- l’Expansion, 1992.
Herzberg F., Le travail et la nature de l'homme, éd. Moderne d'Edition, 1970.
Leavitt H.J., (1958), Psychologie des fonctions de direction dans l’entreprise, éd. Hommes et Techniques, 1969.
MacGregor M., The human side of enterprise, New York, Mc Graw-Hill, 1960, trad. fr. : La dimension humaine de l’entreprise, Gauthiers-Villars, 1974
Maslow A., Motivation and personality,New York, Wiley, 1954.
McClelland D.C., The achievement motive, Appleton-Century-Crofts,1953.
Pages R., L’emprise de l’organisation, Seuil, 1979.