La Sémiotique Situationnelle

L’utilisation pédagogique du cas

Le cas rapporte un conflit, ayant débouché sur une plainte écrite, entre un employé et le responsable de son secteur de travail. Le conflit est porté devant le chef du service qui doit prendre des décisions.

Le cas montre la stratégie efficace de résolution de conflit utilisée par le chef de service : étude de la situation problème selon les protagonistes, rappel des règles et des intérêts de chacun, confrontation des points de vue, recherche des points d’accord possible et évitement de la surenchère et de la dramatisation.

Le cas montre, par ailleurs, une application concrète de la sémiotique situationnelle qui passe par :
1°) la construction de contextes de l’action pour « cadrer et recadrer » les activités en les comprenant autrement ;
2°) la construction d’une « vision panoramique » de la situation pour mieux l’apprécier (utilisation du « tableau panoramique » de la situation.

A chaque étape de la description du cas, il est demandé aux élèves ou stagiaires l’utilisant, de dire ce qui s’est passé et de se mettre dans le rôle du chef de service pour décider de la suite des opérations.

C’est ainsi qu’on les amène à réfléchir sur la notion de « cadrage », sur la notion « d’interprétation personnelle des situations », sur la notion « d’éléments pertinents de la situation pour chaque acteur » et sur la notion de « points d’appui essentiels » dans la négociation.

Le type de problème traité dans ce cas est d’une grande généralité. On trouve des affaires du même genre, partout dans les entreprises. Le « problème de communication », entre le chef d’équipe et son collaborateur, est largement lié au stress et au « besoin de reconnaissance et de soutien » des uns et des autres dans une telle situation de stress.

Plan du cas

1– Plainte d’un subordonné qui a été « injurié » par son responsable de secteur

2– La situation décrite par le responsable du secteur

Questions 1 : Pourquoi peut-on dire que le responsable de l’atelier « recadre » les activités de son collaborateur ? Comment se fait ce « recadrage » ? Quels sont les « effets » de ce « recadrage sur le chef de service ? (réponse : ci-dessous, en 4)

3– Premières réactions et décisions du chef de service

Questions 2 : Quels principes guidant son intervention sont posés par le chef de service ? Comment commence-t-il à déminer le conflit?

4– Le processus de recadrage utilisé par le responsable de secteur

5– Entretien du chef de service avec l’employé ayant fait la plainte écrite

Questions 3 : Quels sont les éléments descriptifs nouveaux, concernant la situation d’origine du conflit, découverts par le chef de service ? Comment le chef de service intervient-il dans la discussion pour faire passer les règles qu’il entend voir respecter ? (réponse en 9)

6– Deuxième entretien avec le responsable de l’atelier

Questions 4 : Comment le chef de service, compte tenu des renseignements qu’il a désormais sur le conflit, fait-il tomber encore la pression liée au conflit entre ses collaborateurs ? Quels sont les renseignements sur les enjeux, les normes et les valeurs des protagonistes dont il dispose désormais ? Quels sont les éléments de la situation, communs aux deux personnes en conflit, sur lesquels il peut s’appuyer, pour les pousser à terminer ce conflit ? (réponse en 7 et en 9).

7– Définition du tableau panoramique construit par le chef de service et explicitation des points d’appui pour la négociation

8– La réunion de confrontation et les décisions du chef de service

Questions 5 : Pourquoi peut-on dire que le chef de service, pour la résolution de ce conflit, a été « ferme et habile » ? Comment a-t-il fait pour rechercher les « points d’appui » nécessaires à la réussite de sa négociation ? (réponse en 9)

9– Analyse de la stratégie de négociation

Le cas complet est accessible dans les téléchargements à la rubrique : "Applications professionnelles"