La Sémiotique Situationnelle

Les observations concrètes, issues des avancées de la « systémique qualitative des relations » ont permis de mettre en évidence des styles de management fondées sur des variables comme : la préoccupation majeure du manager, la définition de la situation pour lui, ses attentes, les relations qu’il entretien avec ses subordonnés, les réactions typiques de ses subordonnés. Ce point de vue systémique change considérablement l’approche de ces styles de management. Ce sont les conséquences de ces découvertes sur le management que le présent manuel veut tout d’abord rapporter.

L’ouvrage permet de prendre connaissance de neuf styles de management : le management autocratique, le management manipulateur, le management sélectif, le management technocratique, le management relationnel, le management paternaliste, le management démocratique, le management craintif, le management affectif. Ces « styles » sont analysés en fonction des « systèmes » d’échanges qu’ils créent et des « logiques » de fonctionnement qui les animent.

C’est à partir de cette approche nouvelle des conduites de management que le manuel examine deux questions. La première question est de savoir : « comment intervenir pour faire évoluer tel ou tel style » ? La deuxième question traitée est de savoir : « comment dépasser les problèmes humains créés par ces différents types de management » ? Les modélisations systémiques faites mettent en évidence les « systèmes relationnels» créés permettant de trouver les interventions efficaces.

Le « manuel » propose donc aux consultants des règles d’intervention concernant les problèmes de management et les problèmes des managers. Il propose aussi et en détail, dans sa dernière leçon, toute une méthode d’observation servant à la modélisation et au diagnostic systémique des relations du manager avec ses subordonnés et ses supérieurs.

Ce manuel est accessible par les "Téléchargements", à la rubrique : "Manuels professionnels".

Sommaire

Avant Propos

Présentation

Chapitre 1 : La dynamique des interactions

I – L’induction des interactions

II – L’émergence des systèmes d’échanges vertueux
1 – La création du « système de l’engagement»
2 – La création du « système de la confiance »
3 – La communication managériale du deuxième degrè

III – L’induction des styles de leaderschip
1 – Les expériences de K. Lewin
2 – L’induction des comportements des membres des équipes
3 – La création des normes relationnelles et la communication implicite

Chapitre 2 : Testez votre système de management privilégié ( ou reconnaissez celui de votre chef )

I – Répondez au questionnaire

II – Tracez vos profils de management

Chapitre 3 : Les neuf grands systèmes de management

I – Les systèmes « évolutifs »
1 – Le management affectif
2 – Le management sélectif
3 – Le management relationnel
4 – Le management paternaliste
5 – Le management démocratique
6 – Le management craintif

II – Les systèmes « verrouillés »
1 – Le management autocratique
2 – Le management manipulateur
3 – Le management technocratique

III – Tableau panoramique des systèmes de management

Chapitre 4 : Le management affectif

I – Système de conduites, effets et réactions

II – Première modélisation partielle

III – Deuxième modélisation partielle

IV – Troisième modélisation partielle

V – Quatrième modélisation partielle

VI – La modélisation finale prenant en compte les significations des échanges

VII – L’intervention pour faire évoluer le système des relations
1 – La problématique de ce style de management et son prototype
2 – Le système des inductions réciproques
3 – Les avantages du système pour les différents acteurs.
4 – L’intervention

Chapitre 5 : Le management « sélectif »

I – La situation globale

II – L’anayse du système des relations
1 – La première modélisation des échanges concrets récurrents
2 – Les causalités circulaires auto-amplificatrices
3 – L’évolution du système vers le blocage

III – Les interventions de changement
1 – La logique du système
2 – Les changements possibles

Chapitre 6 : Un management « relationnel » pour affronter des personnels non motivés

I – Les cadres du service public et le problème de la motivation des subordonnés
1 – L’analyse d’un compte-rendu d’observation
2 – Premier essai de modélisation du système des relations mis en place
3 – Des observations complémentaires
4 – Deuxième essai de modélisation
5 – La modélisation systémique finale
6 – Les « émergences » du système

II- L’intervention pour changer le jeu
1 – Commentaires sur la modélisation
2 – La surcharge de travail des cadres
3 – La règle implicite du jeu
4 – Le recadrage
5 – La redéfinition du rôle du responsable
6 – Le réinvestissement du rôle de hiérarchique en se centrant sur la situation
7 – Interprétation finale des conduites des cadres du service public

Chapitre 7 : Le management « paternaliste » ou « maternaliste »

I – Le contexte général du travail
1 – La cheffe de magasin et ses collaborateurs
2 – La représentation du système des informations
3 – Les manières de commander de la responsable

II – La modélisation des échanges
1 – Les échanges au niveau immédiat et concret
2 – La modélisation des « formes » des échanges

III – Le sens des conduites de la cheffe de magasin

IV – Le système de management créé par la cheffe

V – Les interventions possibles pour mettre en place des changements
1 – L’injonction paradoxale à la manière de « Palo Alto »
2 – Le fonctionnement de ce « recadrage »
3 – Utilisation dans le cas de la cheffe de magasin
4 – Un recadrage classique sur le contexte organisationnel

Chapitre 8 : Le management « craintif

I – Un problème spécifique aux établissements de santé
II – Les interactions entre les acteurs
1 – Les communications récurrentes des cadres
2 – Les communications récurrentes des cadres supérieurs
3 – Les communications des équipes infirmières

III – Communications induites et causalités circulaires

IV – La logique du jeu

V – La solution toujours apportée, c’est le problème à régler autrement

Chapitre 9 : Le management « technocratique »

I – La construction progressive du système des échanges
1 – Le cas et les premiers échanges
2 – L’élaboration de la modélisation formelle
3 – Un début d’analyse systémique
4 – La poursuite de la modélisation formelle

II – L’analyse sytémique
1 – La modélisation des échanges singifiants
2 – La logique du système

III – Les interventions pour faire évoluer les choses
1 – L’interventon classique
2 – L’intervention paradoxale

Chapitre 10 : Le management « manipulateur »

I – La description des conduites

II – L’induction d’autres manipulations

III – Construction de la modélisation des relations

IV – Conclusion

Chapitre 11 : La modélisation et les interventions possibles sur les systèmes de management

I – L’observation et la modélisation systémique
1 – Trouver le cadrage pertinent de l’observation
2 – Observer des relations
3 – Observer les « formes » des échanges
4 – Relever les communications implicites
5 – Modéliser le système ou « jeu»
6 – Commenter le fonctionnement du système des échanges
pour en trouver la « logique »

II – Les interventions pour le changement
1 – Les conditions de l’intervention
2 – Les formes de l’intervention

III – Conclusion

Conclusion générale

I – Les styles « évolutifs »
II- Les styles « verrouillés »

Lexique

Liste des concepts (dans leur ordre d’exposition)
Cadrage ; Communications récurrentes ; Catégorisation des échanges ; Logique du système ; Boucle de récursivité ; Signification d’une conduite, relation ou communication ; Système des communications ; Système englobant ; Jeu ou scénario ; Théorie systémique qualitative (principe de la) ; Modélisation formelle du système des échanges ; Signification d’un échange dans un système ; Interprétations concernant les significations des échanges ; Modélisation finale portant les significations des échanges ; Analyse en systémique qualitative ; Recadrage.

Bibliographie