La Sémiotique Situationnelle

Évaluer son chef c’est donner du sens à son rôle de chef. En effet, on dira de lui : « il est compétent et dynamique ». Ces caractéristiques attribuées définissent le sens que je prête à son rôle, compte tenu de la situation dans laquelle je suis avec lui.

Sur ce même chef, un autre de mes collègues pourra dire : « il est certes intelligent mais surtout carriériste ». Sa « compétence » devient de l’intelligence, et son « dynamisme », devient du carriérisme. Ce collègue n’a pas le même référentiel d’évaluation que moi. Nous percevons les mêmes « signes » ou « indices » chez notre chef, mais nous ne les jugeons pas de la même manière. Les évaluations et les « profilages » sont donc bien un problème de contexte d’évaluation et, par conséquent, cela concerne la sémiotique situationnelle.

Évaluer son chef, c’est donc le juger par rapport à un contexte d’arrière plan qui est au moins celui de ses attentes personnelles envers le « bon chef ». Ces attentes concernent la personnalité du chef, son style, ses compétences, les relations qu’il sait créer… On peut dépasser ces évaluations individuelles en construisant un contexte d’évaluation plus systématique et général et en utilisant une méthode d’évaluation qui neutralise les effets d’interprétation individuelle. C’est ce que nous allons nous efforcer de montrer dans cet article.


Les principaux contextes de l’évaluation d’autrui

L’identité, au sens large, est d’abord un ensemble de caractéristiques qui permettent de définir expressément un acteur. L’identification extérieure est la recherche de ces caractéristiques. De nombreux chercheurs travaillant sur l’identité ont proposé des listes de référents contextuels identitaires. Ces listes constituent des « contextes » privilégiés d’analyse de l’identité. On trouve de telles listes en psychosociologie, en ethnologie, en sociologie, en sciences de gestion, en science politique… L’acculturation et l’apprentissage social font que nous assimilons ces contextes et leurs référents pour nous en servir.

Référents du contexte matériel et physique :
– les possessions : nom, territoire, personnes, machines, objets, argent, habitation, vêtements... ;
– les potentialités : puissance économique, financière, physique, intellectuelle... ;
– l’organisation matérielle : agencement du territoire, de l’habitat, des communications... ;
– les apparences physiques : importance et répartition du groupement, traits morphologiques, signes distinctifs ;
– les caractéristiques démographiques lorsqu’il s’agit d’un groupe : nombre d’individus par catégorie de sexes, d’âges, d’activités ; mortalité, fécondité, nuptialité, composition des regroupements (familles, couples...) ; relations avec les autres acteurs : immigration, émigration, endogémie, exogamie ; répartition dans l’espace ; type de circulation.

Référents du contexte écologique :
– caractéristiques du milieu de vie, totalité des conditions dans lesquelles l’acteur exerce ses activités : délimitation, site, situation géographique, géologie, relief, climat, hydrographie, pédologie, flore et faune, organisation des constructions, structure de l’habitat, disposition des maisons, agencements et aménagements internes ; voies de communication ; changements visibles des transformations effectuées sur le milieu de vie ;
– synthèse des influences de ce milieu de vie : satisfactions, frustrations, objectifs, éléments de l’organi¬sation sociale, rituels et conduites de la mentalité liés à ce milieu de vie, relations typiques de l’acteur à son cadre de vie.

Référents du contexte historique :
– les origines : actes fondateurs, naissance, nom, créateurs ou géniteurs, filiation, alliance, parenté, mythes de création, les héros fondateurs ;
– les événements marquants : phases importantes de l’évolution, des transformations, influences reçues, acculturation ou éducation, traumatismes culturels ou psychologiques, les modèles du passé ;
– les traces historiques : croyances, coutumes, habitudes venant de l’acculturation ou de l’éducation ;
– lois ou normes trouvant leurs sources dans le passé.

Référents du contexte culturel :
– le système culturel : prémisses culturelles ; croyances, religion ; codes culturels ; idéologie ; système de valeurs culturelles ; modèles et contre-modèles ; expressions culturelles diverses (objets, arts...) ; activités festives ;
– la mentalité : mode de vie, vision du monde, valeurs partagées, attitudes clefs, normes, habitudes... ;
– le système cognitif : les traits de psychologie propre ; attitudes, système de valeurs ; niveau d’éducation...

Référents du contexte psychologique et psychosocial :
– attributs psychologiques : compétences, qualités et défauts, estimations diverses, motivations, implication, intérêts, expériences, traits de caractère... ;
– le système des valeurs sociales : croyances personnelles, attitudes sociales, conduites spécifiques... ;
– les types d’activité : utilisations d’outils, style de conduite, habiletés propres ;
– les potentialités : capacité, stratégie sociale, adaptation, éléments de réussite, résultats, projets ;
– les affiliations et appartenances : groupes de pairs, groupes d’appartenance sociale (âge, sexe, profession, sports, activités...), appartenances géographiques, raciales ;
– les symboles et signes extérieurs : tout ce qui renvoie à une place dans la hiérarchie sociale (nom, âge, consommation, lieu d’habitation, voiture, habillement, loisirs, prestance...).

Chacun d’entre nous privilégie, pour se définir ou définir les autres, tels ou tels contextes qui sont « plus pertinents pour lui » dans la situation de définition. Au test du : « Qui suis-je ? », par exemple, les femmes mentionnent plus souvent leur catégorie d’appartenance sexuelle que les hommes, les Noirs mentionnent plus souvent leur appartenance raciale que les Blancs, et les juifs leur appartenance religieuse plus souvent que les chrétiens. Ceci nous confirme l’existence de contextes sensibles participant à l’émergence des significations de définition de soi.

En ce qui concerne les attributs de valeur sociale dans la définition de l’identité d’autrui, valeurs concernant les compétences, les qualités et défauts, les estimations diverses des motivations et des intérêts... on peut utiliser un outil de modélisation du profil attribué à l’objet issu du « différenciateur sémantique » d’Osgood (1957).

Osgood faisait fonctionner son différenciateur pour établir les profils sémantiques des mots ou des objets. Il avait remarqué que la signification d’un mot ou d’un objet n’était pas son sens lexical et que cette signification dépendait des émotions et des réactions comportementales qu’il déclenchait. Ces émotions et réactions étant elles-mêmes complètement liées aux apprentissages sociaux et aux expériences personnelles que l’on avait fait au sujet de ces mots ou de ces objets. Il disait donc, comme nous, que la signification de quelque chose de la vie se trouve en mettant cette chose en rapport avec un contexte d’arrière plan. Pour lui, ce contexte était le contexte historique des expériences sociales et personnelles.

Nous voyons donc, d’après la modélisation ci-dessous, que si l’on change le contexte de référence lié aux expériences sociales et personnelles, le sens du mot ou de la chose changera.

Le sens du mot ou de la chose dans le contexte pris comme référent


La « cible sémantique »

Osgood avait défini trois « dimensions » principales du contexte des expériences sociales et personnelles : la dimension de « valeur », la dimension de « puissance » et la dimension « d’activité ».

Si, par exemple nous retenons, pour définir l’identité au travail d’un manager, les qualités suivantes : droit et juste, chaleureux et intelligent en ce qui concerne la valeur ; compétent, autoritaire, soutenu par la hiérarchie en ce qui concerne la puissance ; dynamique, proactif et concret en ce qui concerne l’activité, compte tenu des jugements que je vais formuler à partir de mes observations, je peux dresser le « profil » de ce manager.

Profil d’un chef sur une « cible sémantique » (© Mucchielli)

Dans cette « cible sémantique », les points positionnés dans la partie centrale dénotent les parties négatives des qualités mentionnées sur la périphérie. Ainsi, en regard de : « droit et juste », nous avons donc : « retors et injuste » ; en regard de « chaleureux », nous avons « froid et distant » ; en regard d’intelligent, nous avons « borné »… et ainsi de suite.

Il est bien évident que le même responsable ne sera pas jugé de la même manière par ses différents collaborateurs. En effet, ceux-ci, on l’aura compris, n’ont pas nécessairement le même référentiel d’évaluation, puisque ce référentiel est fondamentalement composé à partir de leurs propres expériences sociales et personnelles.


Élaborer le profil de son chef

En ce qui concerne les dirigeants et les responsables, les critères d’identification ne sont pas aussi larges que ceux que nous avons cités plus haut. Ils se concentrent sur des qualités de commandement, de travail, et de création de relations. Ils concernent, en effet, la « situation de travail » et non la vie au sens large. Je donne ci-dessous quelques éléments du référentiel concernant les chefs.

Dimension « valeur » :

Chaleureux-froid ; abordable-non abordable, juste-injuste, franc-calculateur, droit-manipulateur, de parole-sans parole, intelligent-borné, honnête-malhonnête, généreux-étriqué, humain-exploiteur, attentif à autrui-sans état d’âme, humain-inhumain, compétent-incompétent, reconnaissant les efforts-sans reconnaissance, sachant récompenser-ne le sachant pas, ayant de la hauteur de vue-mesquin…

Dimension « puissance » :

Charismatique-réservé, esprit fort-esprit faible, imposant-effacé, autoritaire-mielleux, travailleur-indolent, intégré dans un réseau-isolé, soutenu par la hiérarchie-critiqué, admiré par ses collaborateurs-rejeté, rassembleur-diviseur, clairvoyant-aveuglé, organisateur-brouillon, sachant ce qu’il veut-sans objectif, persévérant-renonçant facilement, intraitable-faible, stratège-improvisateur, sûr de lui-hésitant, sachant décider-ne sachant pas décider, sachant commander-ne le sachant pas…

Dimension « activité » :

Dynamique-passif, proactif-réactif, motivé-démotivé, impliqué-désimpliqué, concret-abstrait, souple-rigide, aventureux-timoré, fourmillant d’idées-sans idées, entrainant-repoussant, animateur-suiveur, exigeant-laissant faire, survolté-trop posé, infatigable-maladif, motivant-démotivant, entraineur-stérilisateur, sachant déléguer-incapable de déléguer, sachant réguler-incapable de réguler, négociateur-imposeur…


Ce rapide tour d’horizon nous montre l’importance des « qualités » rentrant dans la définition de l’arrière plan d’évaluation. On peut donc élaborer plusieurs grilles servant à l’explicitation de « profils de chefs ». Nous en donnons une, ci-dessous.

Valeur

Chaleureux I_____I_____I_____I_____I_____I Froid

Juste I_____I_____I_____I_____I_____I Injuste

Honnête I_____I_____I_____I_____I_____I Malhonnête

Compétent I_____I_____I_____I_____I_____I Incompétent

Hauteur de vue I_____I_____I_____I_____I_____I Mesquin

Intelligent I_____I_____I_____I_____I_____I Borné

Puissance

Charismatique I_____I_____I_____I_____I_____I Éffacé

Rassembleur I_____I_____I_____I_____I_____I Diviseur

Soutenu I_____I_____I_____I_____I_____I Critiqué

Persévérant I_____I_____I_____I_____I_____I Renonçant

Stratège I_____I_____I_____I_____I_____I Improvisateur

Décideur I_____I_____I_____I_____I_____I Indécis


Activité

Proactif I_____I_____I_____I_____I_____I Réactif

Motivé I_____I_____I_____I_____I_____I Démotivé

Aventureux I_____I_____I_____I_____I_____I Timoré

Animateur I_____I_____I_____I_____I_____I Suiveur

Exigeant I_____I_____I_____I_____I_____I Laissant-faire

Plein d’idées I_____I_____I_____I_____I_____I Sans idées



Maintenant que nous avons une grille commune d’évaluation, rien ne dit que plusieurs collaborateurs du même chef vont la remplir de la même façon. Tout d’abord, ils ne vont pas forcément recueillir les mêmes indices, car ils ne sont pas sensibles aux mêmes conduites.

Par ailleurs et surtout, nous savons que les indices qu’ils vont recueillir ne vont pas être interprétés tout à fait de la même façon (bien que l’on ne constate pas de désaccords flagrants et importants).

C’est pourquoi, pour neutraliser les effets des interprétations personnelles, pour avoir une « image » du chef à peu près représentative au plus juste, on fait remplir le questionnaire à plusieurs collaborateurs et on porte sur les différentes échelles les moyennes des notes obtenues sur chaque échelle de la grille.

Evidemment, tout ce qui a été dit ci-dessus peut être reformulé et appliqué à l'évaluation des subordonnés. La dernière grille, en particulier, est facilement adaptable.