La Sémiotique Situationnelle

La politique met la « trahison » sur la place publique, mais la « traitrise » est partout : dans les entreprises, dans les Services, dans les équipes… La traitrise est le lot quotidien des chefs, des managers, des hommes d’action et de tous les leaders… Comment comprendre la « traitrise » ?

La traitrise est le lot quotidien des chefs et des groupes

Un hebdomadaire de la semaine dernière parlait du « naufrage de Renaud Muselier », homme politique, étoile montante de la droite marseillaise qui venait de « couler à pic dans le vieux port ». Candidat majoritaire sur le papier à la présidence de la communauté urbaine de Marseille, l’ancien premier adjoint de Jean-Claude Gaudin s’est fait doubler dans les urnes par un socialiste, Eugène Casselli, à la surprise générale. Onze voix lui ont fait défaut dans son propre camps. « Et dire que tous avaient promis de voter pour moi lorsque je les ai vus un par un avant le scrutin… C’est vraiment ce qu’il y a de plus laid dans la vie politique… », commente le personnage, dépité.

Ce coup de « traitrise » est typique de beaucoup de situations dans lesquelles le « pouvoir » (politique, économique, intellectuel, moral, scientifique…), d’un homme ou d’un groupe est en jeu. La « traitrise » n’est pas spécifique à la vie politique. Certes, la politique met la « trahison » sur la place publique, mais la « traitrise » est partout : dans les entreprises, dans les Services, dans les équipes… La traitrise est le lot quotidien des chefs, des managers, des hommes d’action et de tous les leaders. L’histoire est pleine de « traitrises » : sur les champs de bataille, dans les assemblées, pour les conquêtes de postes convoités, dans les appropriations de titres et de biens, pour l’appropriation de découvertes scientifiques… La traitrise, c’est une des récurrences de la vie relationnelle elle-même. Comme elle nous semble « immorale », son étude est laissée de coté. Elle est pourtant très instructive comme nous allons le voir.

Nous allons décortiquer ce qui se passe, pour qu’un homme ou un groupe arrive à rejeter leur appartenance et à renier leurs engagements (le traitre est souvent aussi un renégat). Il y a nécessairement, semble-t-il, un changement de sens qui apparaît en ce qui concerne la relation que cet homme ou ce groupe avait, avant la traitrise, avec l’homme ou le groupe « trahi ». Dans la situation de départ, nous dirions que la relation avec ceux qui vont être rejetés a un sens positif, et que, par contre, la relation avec les « ennemis » a un sens négatif ; évidemment, dans la situation d’arrivée, après la « traitrise », les mêmes relations ont changé de sens : il est devenu négatif d’être attaché à l’homme et au groupe que l’on vient de quitter, il est positif de s’être allié avec les ennemis d’hier. Comment se passent ces changements de sens ? C’est ce que la sémiotique situationnelle nous permet d’analyser.

Analyse par la sémiotique situationnelle du cas Muselier

Dans le cas de Renaud Muselier, quelques éléments de la situation nous sont donnés. Voici ce que dit un des « traitres » interviewé par le journaliste qui fait l’article : « Voir Muselier rouler des mécaniques et s’autoproclamer futur Maire de Marseille en a énervé plus d’un… Ils avaient une occasion de se le payer. Ils ne l’ont pas raté ! ». Quitte, ensuite, nous apprend le même journaliste, à mettre aussitôt en minorité le nouvel élu (Caselli), lors du premier vote de la communauté urbaine. Il faut ajouter qu’un autre élément très caractéristique de la « traitrise » nous est aussi donné : le « coup » est porté alors que le trahit ne s’y attend pas. Il y a, dans la traitrise, ce reniement brutal de l’alliance qui produit d’ailleurs cet « effet immoral » sur l’observateur extérieur.

Évidemment, le journaliste ne fait pas une étude complète de la situation de départ ni de celle d’arrivée. Il n’utilise pas la méthode du tableau panoramique pour recueillir ses données et faire une analyse de sémiotique situationnelle. Il nous donne juste un petit renseignement que nous allons pouvoir exploiter : il (Muselier), « roulait des mécaniques » ; il « s’autoproclamait » ; ils (les élus UMP, traitres), « étaient énervés » ; ils n’ont pas confondu les intérêts de la droite avec la claque donnée à Muselier (ils ont aussitôt mis le nouveau président de la communauté urbaine en minorité).

Ces éléments nous permettent de reconstituer l’essentiel de la situation de départ, celle qui va aboutir à la décision collective de « traitrise » : ne pas élire Muselier, c’est-à-dire trahir les promesses et les engagements contre la gauche locale (ou pour la droite locale).

Muselier les traite comme des personnes inexistantes dont il n’a plus besoin. Or, la droite et ses élus UMP ont eu chaud aux élections municipales à Marseille (2 sièges de majorité au conseil municipal). Ils estiment avoir « bien combattu », ils estiment avoir droit à des égards. S’ils sont là, c’est, comme je viens de le dire, parce qu’ils se sont engagés à fond dans la campagne. Les traiter comme quantité négligeable, c’est bafouer leurs normes. La qualité de la relation est évidemment marquée par le « mépris » dont fait preuve le « patron » vis-à-vis d’eux. Dans cette situation, gratifier Muselier d’un vote positif, c’est : « se comporter comme des carpettes ». Le sens que prend donc leur vote est insupportable. Ils votent contre Muselier et contre le président de la communauté urbaine et ils construisent une nouvelle situation représentée par la schématisation ci-dessous.

Les enjeux et les normes des élus UMP n’ont pas changé. Par contre, ils ont réussi à changer complètement leur positionnement : ils sont devenus les « indispensables » de Renaud Muselier. Il est fort à parier que ce dernier ne va plus les « snober » et les tenir pour du menu fretin. Il va les considérer sérieusement et commencer à négocier avec eux. Ils ont donc aussi réussi à modifier la relation que celui-ci avait avec eux : ils sont désormais « considérés ».

Les traitres UMP font la preuve qu’ils sont « importants » dans la situation : ils balancent Muselier et ils bloquent les décisions du nouveau président de la communauté. De ce fait, d’ailleurs, ils montrent qu’ils ne sont pas aussi des « renégats », mais justes des « moralisateurs » : ils remettent Muselier à sa place. A l’avenir, il devra compter avec eux. Leur action vaut mille fois mieux que des exigences verbales.

Le sens de l’action des conjurés apparaît alors clairement : il s’agit de rétablir un positionnement favorable et valorisé et de renouer une relation fondée sur la considération perdue. Est-ce que le processus de la traitrise tourne toujours autour de ces éléments ?

Détail des processus d’émergence (ou de « percolation ») du sens

Commentaires du tableau

Les enjeux et les normes des conjurés restent les mêmes. Tout se joue sur les positionnements et la qualité des relations. Le vote (qui est d’ailleurs appelé, dans le langage courant : « vote sanction »), transforme les positionnements et les qualités des relations. Il rappelle la « force » de l’alliance avec ceux qui font se vote. C’est cette « force » qui est négligée par Muselier. C’est cette « force » qui porte le positionnement revendiqué et la menace désormais en place. A travers ce vote, le positionnement des conjurés évolue de « ceux dont on peut se passer », à « ceux dont on devra désormais tenir compte ». A travers ce vote, la qualité des relations passe de « partenaires méprisés », à partenaires indispensables ». C’est l’action qui transforme la situation en changeant positions et qualité des relations (flèches orange).

Le sens de l’action de vote est bien de « de rétablir un positionnement favorable et valorisé et de renouer une relation fondée sur la considération perdue ». L’existence même des conjurés change aussi de sens : de personnes négligeables, ils sont devenus des « combattants indispensables » (à Renaud Muselier, pour ses autres combats).

Généralisation du phénomène

En prenant d’autres cas de « traitrise », nous allons examiner si cette première analyse se trouve confirmée et si l’essentiel se joue donc sur le positionnement et la qualité de la relation.

En les comparant entre eux divers cas de traitrise, il apparaît qu’ils sont semblables dans leur forme globale. Je présente donc directement la « structure » commune des situations menant à la traitrise. Cette situation est évolutive et elle est caractérisée par trois moments : la dévalorisation initiale, l’aggravation de la situation et sa fermeture, la trahison finale.

Les formes de la dévalorisation initiale

Le collaborateur, le chercheur ou le partenaire ne parte pas avec les découvertes du Service, du Laboratoire ou du réseau d’intérêt, ni avec des secrets de protocoles et de formules. Nous ne sommes pas dans des cas d’espionnage industriel ou scientifique. Ils partent « travailler ailleurs ». Mais ils le font dans une apparente soudaineté et en rompant des liens que l’on pensait forts et indéfectibles. Nous allons examiner d’abord les phénomènes qui mènent à une pareille rupture.

A l’examen de nombreux cas de « traitrise », nous pouvons dire que le « traitre » part pour diverses raisons qui sont toutes de l’ordre de la dévalorisation : 1) il ne s’entend plus avec ses collègues et le patron n’a pas pris son parti ; 2) il est critiqué ouvertement, ou en sous-main, par le patron en ce qui concerne son travail ; 3) il se croyait protégé par le patron, et tout d’un coup celui-ci cesse de le protéger et le traite comme tous les autres ; 4) on lui a « volé » ses idées et un autre s’est fait valoir avec à sa place (ce « voleur » peut être le directeur lui-même) ; 5) il a décroché intellectuellement, pour diverses raisons personnelles, et on le lui a fait remarquer publiquement ; 6) il n’a pas été retenu pour représenter le groupe à telle ou telle réunion très valorisante, alors qu’il s’estime le meilleur sur le sujet en question ou que c’était à lui habituellement de le faire ; 7) il a été ouvertement et brutalement démis de responsabilités de prestige (exposé phare sur une question d’importance devant la communauté, organisation d’un colloque, tenue d’une revue, pilotage d’un groupe projet…) ; 8) il a été ouvertement et brutalement démis de responsabilités de prestige interne exercées auprès du chef (responsabilité de contrôle des autres membres du groupe, responsabilités financières, responsabilités de représentation…) ; 9) le responsable a bloqué, « pour insuffisance », la publication de certains de ses rapports ou de ses travaux ; 10) un rapport négatif sur son travail a été produit et a été validé par le responsable ; 11) le directeur du Service ou du Labo, de l’équipe a fait passer devant lui, à la promotion, un de ses collègues qu’il juge moins méritant ; 12) alors qu’il était promis à un poste qu’il visait depuis longtemps et qu’on lui promettait, le directeur ou une cabale interne, y a propulsé un autre ou quelqu’un venu de l’extérieur ; 13) le directeur a imposer des règles qui contredisent totalement celles que ce futur traitre avait l’habitude d’utiliser, et le directeur s’est publiquement moqué de ces « anciennes manières de faire » ; 14) Le responsable décide, sans concertation avec le futur traitre, d’une restructuration de l’équipe qui voit ce futur traitre perdre son statut privilégié dans l’équipe et perdre ses prérogatives…

Dans le point de départ général examiné ci-dessus (la dévalorisation), nous avons privilégié l’action première du responsable de l’équipe. Mais il est bien des cas, où le point de départ est le retrait critique du collaborateur. Ceci, dirait Watzlawick, est une question de « ponctuation » (c’est-à-dire de savoir quel est le point de vue que l’on privilégie, au départ) (Une logique de la communication). Il importe donc que nous présentions aussi cet autre « point de départ possible ».

Pour différentes raisons, l’équipier ne se sent plus en accord avec l’équipe et avec son chef. Il se met donc à distance et se met à montrer ses multiples désaccords. Désaccords sur la politique générale, désaccords sur les façons de fonctionner, désaccords sur la distribution des responsabilités internes… Dans d’autres cas, alors que jusqu’à présent l’équipier était en phase avec toutes les activités de l’équipe, l’apparition, dans sa vie toute entière, ou dans sa vie au travail, d’une perspective nouvelle : celle de pouvoir se situer ailleurs et en tout cas « hors de cette équipe », lui fait anticiper son départ. Son attitude change : il est moins engagé dans les projets de l’équipe, il traine les pieds alors qu’il était dynamique autrefois, il trouve toujours des arguments pour temporiser, pour faire autrement, pour ne plus collaborer, pour dire qu’il a déjà trop à faire… La perspective de quitter l’équipe lui fait prendre du recul et un regard critique. Tout ceci est évidemment repérable et le chef doit être un bon observateur de ces changements d’attitudes. Mais les conduites différentes de ce candidat à la traitrise ne sont pas sans conséquence sur son travail et sur les évaluations qui lui reviennent de ses collègues et des ses chefs. Collègues et chefs, commencent à lui faire des reproches, des remontrances, des remarques dévalorisantes… Dans une situation normale, de nombreux échanges de régulation viendraient corriger les effets de ce type de communication. Mais ces échanges de régulation n’existent plus. En effet, le collaborateur critique coupe court et ne les accepte plus. Il se retrouve donc dans la situation précédente : il est fortement dévalorisé tout en ayant l’impression que cette dévalorisation est injuste.

La « trahison » est le résultat d’une construction collective qui a pour point de départ, soit l’éloignement du futur traitre (cycle A-B) ; soit la dévalorisation initiale faite par le responsable envers ce futur traitre (cycle 1-2). La maîtrise de ce type de situation est une des difficultés du métier de manager.

Les cycles possibles de la trahison : A-B ou 1-2

Dans tous les cas cités, le collaborateur, comme le partenaire qui va devenir le « traitre », se sent donc « dévalorisé » et il pense qu’il n’a plus la « place », qu’il devrait avoir. Les traitres, au départ, perdent un positionnement ou bien prestigieux, ou bien confortable. Ils se sentent amoindris dans leur valeur intrinsèque et surtout, dans leur valeur sociale (aux yeux des autres). Il faut, en effet, remarquer que dans tous les cas, la dévalorisation et la disgrâce sont connues de tous les collègues ou des autres partenaires. Elles sont « publiques ». C’est par rapport au groupe d’appartenance qu’elles prennent leur sens de « chute », de « relégation », de « mise à l’écart dévalorisante ».

Une des preuves de l’importance de la perception sociale de la dévalorisation nous est donnée par certaines réactions des membres dévalorisés des équipes. Ils se retournent aussitôt sur leurs pairs de leur groupe en criant à l’injustice. Ils essaient de rassembler autour d’eux des personnes de l’équipe qui apprécient tout de même leur posture et leur travail. Le futur traitre, devient le chef des conjurés. Il rassemble, dans un projet revanchard, tous ceux qui ont subi une quelconque dévalorisation. Si la conjuration réussit à renverser le chef, nous ne sommes plus, par convention, dans la traitrise, mais dans le coup d’état et nous rencontrons les belles études de Mintzberg sur les luttes internes de pouvoir (Le pouvoir dans les organisations).

Le traitre ne supporte donc pas la perte de cette place valorisée. Il ne supporte pas sa mise au ban de la microsociété dans laquelle il avait sa place de choix. Elle l’atteint au plus profond de sa fierté. Les traitres, sont comme tous les hommes, ils ne supportent pas de voir leur « valeur » mise socialement en cause.

L’enjeu du dévalorisé, c’est alors de regagner sa valeur perdue. La qualité des relations qu’il entretient avec son chef, ses collègues et le groupe social est détériorée. Elle est du genre : les autres le méprisent, lui-même les rejette. La situation se présente alors sous la forme suivante :

L’aggravation de la situation

La rancœur du traitre vient donc de ce « déclassement » initial qu’il n’a pas su contrôler ou arrêter. En effet, le traitre a une part de responsabilité devant l’évolution de la situation. Il la subit, sans s’y opposer. Il prête le flan, il laisse faire… En ne s’y opposant pas, il favorise l’extension de la dévalorisation.

Il est aussi vrai que le chef qui a créé le plus souvent la situation de dévalorisation est largement fautif. De plus, ce chef a laissé la situation se dégrader. Il n’a pas vu les mines renfrognées, les regards fuyants, les absences, les retards, la moindre participation, la chute de la serviabilité, les réticences, les évitements de sa présence, les conciliabules réprobateurs, les regroupements des déçus… Il est persuadé de faire pour le bien supérieur de l’équipe. Les petits froissements d’amour propre qu’on lui signale, le font sourire. En fait, rien ne provient de la part du chef ou des autres équipiers pour réduire la dévalorisation subie. Le futur traitre est laissé quasiment seul face aux marques permanentes de sa dévalorisation. Cette stigmatisation sociale cachée, il la vit quotidiennement, chaque fois qu’il revient tenir sa place dans l’équipe. Le « message » : « tu n’as plus ta valeur d’autrefois », le frappe et fait de plus en plus mal. C’est pour cela que l’on peut dire que la situation pour lui, se dégrade.

Finalement, l’aveuglement du responsable de l’équipe en fait un mauvais chef. En effet, le chef doit être « à l’écoute » de ses troupes. Il ne doit négliger les « états d’âme » que lors d’événements précis concernant la réalisation de productions collectives décisives. S’il s’était rendu compte de la dégradation de la situation du point de vue de son collaborateur ou de son chercheur, il avait de multiples façons à sa disposition pour « rattraper le coup » et pour « restimuler » ce collaborateur ou ce chercheur de son équipe. Dans tous les cas de « déclenchement » de la dévalorisation du collaborateur que nous avons cités, le manque de communication est évident. La prise en compte de la situation vécue du collaborateur est négligée. Il faut bien nous rendre compte que la traitrise de l’équipier n’est pas quelque chose qui émerge brutalement, comme cela, sans raison. C’est une construction progressive, par le l’équipier et le chef, d’une situation dévalorisante et intenable pour le collaborateur.

Conclusion

La trahison apparaît comme une des moins bonnes façons de régler la situation de dévalorisation pour le dévalorisé. En effet, elle est risquée. Le « traitre » n’est pas assuré de réussir son coup. Les conjurés peuvent être repérés et « liquidés » ; les chefs peuvent faire alliance contre le dénonciateur ; les « trahis » ont les même armes à leur disposition que les traitres… Mais, lorsque la trahison réussit, les traitres ont l’immense satisfaction narcissique d’avoir prouvé leur valeur en exécutant leurs anciens responsables. Les raisons objectives de la « liquidation » qui sont évoquées de temps en temps, par les traitres et les conjurés, ne trompent personne. En effet, il est assez évident que tout se joue sur la dimension affective de l’identité vécue.

Pour les managers, je crois qu’il faut insister sur leur responsabilité. C’est eux qui ont en charge les personnels de l’équipe, leurs adjoints, leurs collaborateurs divers. Nous avons vu comment le manque de communication était à l’origine de la dégradation de la situation de dévalorisation vécue. Nous avons vu comment ils laissaient passer des signaux éminemment significatifs de la dégradation des relations. Les chefs sont donc très souvent à l’origine de la dévalorisation initiale, même lorsqu’ils se font abuser par une cabale interne contre un membre de l’équipe. Nous avons vu aussi comment les chefs étaient très souvent incapables de comprendre le retrait critique du collaborateur qui se place « dans une autre perspective » et qui indique clairement son « désengagement ».

Le manager doit considérer qu’il a à prêter attention à tous les phénomènes de valorisation – dévalorisation qui se passe dans son équipe. C’est un problème permanent de gestion des relations qui passe par la communication. Il a à gérer ce problème comme tous les autres problèmes typiques et récurrents du management, déjà bien repérés dans la littérature spécialisée.